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咿啦看书 CTO 褚亮:快速发展团队如何做技术管理

作者 赵新龙

我是咿啦看书的联合创始人和 CTO 褚亮。我 2009 年从武汉大学硕士毕业,之后进入一家浙江省事业单位工作,主要负责全省的数字城市开发。2011 年到 2013 年,经过对个人发展方向的思考,我最终决定放弃稳定的体制内的工作,加入三维地理信息系统引擎开发和解决方案公司杭州科澜,带领 GS 基础技术团队进行图形引擎的开发。2013 年 10 月,我们几个创始人一起启动了咿啦看书项目。

咿啦看书,为 3 到 8 岁的儿童提供交互式动画书的阅读平台,同时为出版机构提供简单快捷的动画书制作工具和发行平台。

什么是动画书?

目前儿童阅读内容的来源主要是纸质书,大都是以绘本(英文名为 Picture Book)和动画片为主,纸质书的问题主要是趣味性不够强、损耗比较大、价格比较高、孩子无法独立阅读。动画片趣味性比较强,它的最大问题是节奏太快,知识是单向传输的,没办法和孩子进行互动和思考,它的阅读和思考过程是完全分离的。

动画书是介于纸质书和动画片之间的新型阅读形态,专业名称是增效型的交互式电子书。将动画、配音、益智游戏和交互加入到动画书之中,让阅读成为双向的交互式、慢节奏的学习过程。

咿啦看书解决的主要问题是孩子阅读的趣味性和批量化制作的成本/效率之间的问题。相对于纸质书和动画片,动画书最大的优势就是趣味性非常强,能够让孩子真正的爱上阅读;最大的问题是制作成本太高,制作效率太低,这就导致整个市场供应不足。咿啦看书通过提供动画书的阅读器引擎和可视化的制作工具,对动画书进行可视化,零编程地进行制作,为孩子快速提供大量优质的动画书内容。

咿啦看书的创业逻辑

下面讲一下当初创立咿啦看书的创业逻辑,希望这个真实的创业思路和想法对大家有帮助。

1. 做擅长的事和找对的人

首先,在创业之前,我和合伙人已经在儿童领域做了三四年,对幼教领域非常熟悉。同时,我们很早就认识,一起做过事情,这就解决了选择合伙人的信任问题。做擅长的事和找对的人,这是第一步。

虽然有一些跨领域创业的先例,但是在一个完全陌生的领域,特别是线下体系已经非常成熟的市场创业,成功概率必然是非常低的。找到对的人一起合伙创业基本上是这个时代的创业标配,单打独斗已经无法让企业在竞争中保持持续的竞争力。在擅长的领域找到对的人,这个过程有可能很快,当然也有可能需要长时间积累。

2. 找到未被满足的普遍性需求

我们第二步做的就是要找到未被满足的普遍性需求。方向远比努力重要,找到方向本身就是非常难的。我们最初比较幸运,在儿童阅读领域找到了自己的方向。这个需求其实来自于咿啦看书 CEO 在教育孩子上的痛点。连续创业者一直在长期紧张忙碌工作,很少有时间读书,更没法参与到孩子的教育过程中。家长有一个很有意思的心理,自己没完成的事情一定要让孩子帮他实现,所以会一直不断地给孩子买各种各样的绘本和国学名著。但是孩子总是对读书提不起兴趣来,反而对 iPad、手机游戏着迷不已。

这个现象很有趣。为什么孩子不爱阅读,偏偏喜欢游戏呢?我们做了思考和分析,其实很简单:阅读本身很无趣,有多少人愿意对着大部头文字看一下午呢?孩子本身的识字量不足,更不可能这样阅读。那么,为什么不让阅读变得更有趣呢?

我们首先想到的就是,能不能在 iPad 上让孩子看有趣的书,而不是玩游戏?但是找遍市场上的所有产品,除了益智类游戏和纸质书扫描版以外,居然没有适合孩子阅读的产品。

3. 满足他

既然找到了方向,下一步要做的就很简单:满足这个需求。什么样的产品才能够更好地满足用户的需求?我们当时为整个产品确立几个标准。

首先是差异化。不做任何同质化产品,为用户提供不一样的价值。在差异化方面,咿啦看书做了很多批量化的多媒体交互产品线路,为用户提供了更好的阅读体验,而不是做绘本扫描电子化。

第二是门槛化。只做有难度的、别人不愿意做的事。咿啦看书做了其他团队都不想碰的阅读器引擎和批量化制作工具的开发,花了近三年时间专门打磨阅读器的引擎和批量化的制作工具。我们分析比对了上万本高质量童书和市面上所有能找到的儿童游戏应用/电子书 APP,对内容中涉及到的动画、游戏、字母、配音、交互方式等进行分门别类的整理、抽象和标准化,包括 18 种基础动画、8 种嵌入式小游戏、6 种交互方式。技术积累让我们的产品具备很强的技术门槛。

第三要有自知之明,知道自己擅长什么、不擅长什么。自知之明讲的是儿童阅读平台。儿童阅读平台的内容来源有两个,一是完全原创,好处是内容不用授权,可以自由创作,不足之处是创造周期较长,整体体量比较小。创始团队不具备内容创作基因,所以我们没做这个方向。二是把存量童书转化为动画书。好处是存量够大,不足是需要大量的制作和授权费用。

我们最终选择后者。虽然成本更高,但是空间更大。另一方面,内容的正版授权和热门 IP 积累也为我们建立内容和版权护城河。

4. 盯住远方,做离钱近的事

最后就是需要盯住远方,做离钱近的事。

对于草根创业团队来讲,活下去永远是第一要务。创业公司需要的钱只有两种,一个是别人的钱,一个是自己的钱。

  • 花别人钱就需要能够持续的融资。持续获得融资的关键就是盯住远方,让投资人看到未来的饼有多大;
  • 花自己的钱就需要不断赚钱。这就需要尽量做离钱近的事。虽然说得很俗,但这是创业本质。投资人也非常看重企业的自我造血能力。

我们在选择做 C 端还是 B 端的方向时,就以离钱近为原则。我们 B 端是幼儿园,幼儿园非常愿意为教学内容付费,所以离钱最近;同时 B 端也能为我们 C 端带来更多家庭用户。

技术管理中的问题

下面以自己亲身经历,讲一讲技术管理遇到的问题。

1. 从开发者到管理者的跨越

技术创业者经常会遇到从开发者到管理者的跨越门槛问题。这个跨越包括几方面,

  • 首先是从自我管理到团队管理的跨越。之前只需要自我管理,把事情做好就可以;创业需要团队完成,如何把能力、性格各不相同的人联合形成合力,是很大的转变和挑战。
  • 第二是从单兵突袭到集团作战的心态转变。创业的集团作战会遇到资金短缺、员工情绪、人员调配、跨部门协作等一系列的问题。CTO 必须能够带领团队进行集团作战。
  • 第三就是从高技术人才向“团队老妈子”的转变。公司技术合伙人时常以技术牛人自居,但是创业后逐渐沦为“公司老妈子”,不仅要做开发,还要做产品,还要客串销售……这就是草根创业的常态。没有捷径,只有不断自我提升才能够做到。

2. 人才悖论

我们总想找到最优秀的人加入团队。我看得上的优秀人才,大多数都去了更优秀的团队,或者我根本开不起价格。我们用得起的,一般还不是特别优秀的人,这就所谓的人才悖论。

我招人的原则是找到现阶段与你价值观一致的、最适合的人。这样的人具备几个特点,

  • 首先,三观和你基本一致;
  • 第二是某方面能力优秀,比如说架构能力突出而管理能力不足,比如说技术能力并不突出而项目管理思路清晰,这是比较符合的。
  • 第三是价格合适,我们要出得起这个价钱才行。

公司产品团队逐渐成长起来之后,团队的忠诚度也会更高,不断让更优秀的人加入,呈现螺旋式上升态势。

3. 活活累死的管理者

管理者真的很容易被活活累死。

我经常看不惯下属有时候笨手笨脚、效率不高,总想自己亲自披挂上阵。一旦亲自动手,团队就会对你形成依赖,下属也会习惯性等着你而不思考、不承担、不学习。

技术管理者要管住自己蠢蠢欲动的手和欲罢不能的嘴,多看少说少做,把在错误中学习成长的机会留给下属。这样,你才能从更高的视野思考整个公司和团队的发展方向。

4. 要钱还是要梦

这个主要是关于团队激励的问题。我们经常会遇到类似物质激励还是精神奖励的抉择。基于我个人失败的教训,我的建议是, 钱要悄悄地给,梦要大声地说

– 物质上的奖励并非不可,但是切不可公开宣扬,甚至把物质奖励作为完成工作的条件。

精神上的奖励需要大声地说,对个人的表扬、团队的褒奖都需要尽量当着大家的面去说,批评要私下里悄悄地进行。

5. 人员扩张的陷阱

在人员快速扩张的时候,特别容易陷进一些陷阱。我的团队从十几个人快速扩张到四十几号人的时候,工作流程不明确、人员职责不清晰,造成团队的协作混乱、工作低效、人员成本暴增的一系列问题,甚至出现了局部团队人员关系紧张。

为了化解这些危机,我做了以下工作:

  • 首先从团队中的选出信任的中层管理人才。
  • 第二,对中层管理人才进行逐个谈话和明确任命,保证团队稳定性。
  • 第三,召集中层管理团队,进行工作流程和分工梳理,并进行全员逐步推广。
  • 第四,对于团队中有破坏力的员工,进行严厉谈话,甚至尽快清退。

通过这几步,我基本上把团队稳定下来,工作效率也得到提升。

人员扩张引发问题,很重要的原因就是招聘把关不严。

招聘途径非常多,招聘人员千姿百态,很容易有不合适的人混进团队。我招聘主要从技术能力、情商、价值观三个方面进行考察。技术能力是基础,情商是加分项,价值观具有一票否决权。特别在情商和价值观上,如果候选人让我犹豫,我通常不会让他加入。

CTO 的格局

像 CEO 一样思考,从大尺度看待小尺度

我曾经在公司的产品发布会上讲过一句话,“CTO 就是为了 CEO 曾经吹过的牛 B,含着泪也要去实现的人,至少不害死 CEO”。这句话被老罗转发了,估计他也是非常有感慨吧。

这是我这些年创业的真实写照。CTO 不能只是实践者,更应该是梦想者和思考者。CTO 的格局有两方面要求:

第一,能够像 CEO 一样去思考。

其实,CEO 作为公司的大脑,需要大量进行战略性、系统性的思考。 CTO 作为公司的核心高管,也需要对公司的发展进行战略性思考,不能仅仅来料加工、机械性完成订单。对于公司的技术发展方向、商业模式探索、整体成本控制、各部门分工协作都要进行全面的理解和系统性思考,这样才能够把 CTO 工作做好。

第二是我对待问题和矛盾的做事原则,从大尺度上看待小尺度问题。

我经常听到 CTO 们 和其他管理层,特别是 CEO 的矛盾分歧,包括理念、股权、收益上的问题。这样的问题轻则影响工作,重则导致公司分崩离析,对于公司和个人都是最坏的结果。我觉得大多数问题都是由于沟通不畅和信息不对称。

我个人也受过很多的委屈。我会把小尺度问题拉大到整个人生的长度,或者从公司长远发展的大尺度重新拆解这些小尺度的委屈和矛盾,这对自我成长是非常有益的,而这可能是比眼前利益更宝贵的财富。

所以我觉得,一方面要像 CEO 一样去思考,另一方面要从大尺度去看待小尺度的问题,这样树立 CTO 的格局,才能够真正管理好公司。

转自 http://www.infoq.com/cn/articles/ellabook-chuliang-tech-management

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