文章来源：Forbes，由 TECH2IPO 创见阮嘉俊为您编译，转载请注明出处

在你步入特斯拉生产车间的那一刻，首先捕抓到你眼球的必定是色彩鲜明的生产机器人。这些鲜红色的机器人有 8 英尺高，看起来活像是变形金刚。每当一辆新上线的 Model S 轿车穿过特斯拉位于加州硅谷东部稍显杂乱的佛利蒙市的车间流水线时，这些机器人会自动聚拢上去并进行协同工作。在这些经过精心设计的生产流程中，每辆 Model S 的生产线都将配备 8 台机器人同时进行工作，每台机器人都具备焊接、铆接、抓取和运输材料、弯曲材料以及安装部件等五项功能。亨利·福特（Henry Ford）以来的几代汽车行业专家会认为这种生产方式缺乏效率，他们坚持认为每台流水线上的机器人应该专注完成一个动作，然后把汽车送往下一个环节。

准确地说，这个批评价值 30 亿美元。日前特斯拉宣布其用于生产 Model S 及新型跨界 SUV 车型 Model X 的机器人的智能化进程存在延误，因此公司不得不将销售预期下调 10%，即减少至 50,000 辆的规模。特斯拉宣布减产后，其市值下跌了 30 亿美元。「Model X 是一款对生产技术要求非常高的车型，它或许是目前世界上最难打造的汽车了。我想象不出还有什么车型会如此难以打造。」特斯拉的创始人、亿万富翁埃隆·马斯克（Elon Musk）如此评价道。

然而，不论是生产方面的延误还是大手大脚的「烧钱」行为（在过去 12 个月内总共花费了 15 亿美元）都没有使马斯克却步，他一心希望打造出世界上最好的汽车。售价为 70,000 美元的 Model S 从各项指标上看都可以配得上「最好的汽车」这个称号。作为一款全电力驱动的汽车，Model S 在充满电后的续航时间可达一周之久，而且与其适配的太阳能充电站广泛分布于全美范围内，非常便于使用者进行充电。在「荒诞模式」（「ludicrous」mode）下，Model S 的百公里加速耗时不到 3 秒，这一速度使 Model S 夺得了「市面上最快的 4 门轿车」的称号。除此之外，它还是同级别轿车中最安全的，在进行碰撞测试时，特斯拉甚至把用于进行测试的机器给撞坏了，其坚固程度可见一斑。想要购买特斯拉的话，你只需在网上进行下单，特斯拉会有专门的配送团队把汽车送到你的家门。特斯拉的汽车在使用时也非常方便，汽车的车载软件可以进行远程升级，到了该进行维护的时候也会自动提醒车主，以防止意外发生。更令人著迷的是，特斯拉的车子都非常美观。当你想要从外面打开车门时，车门的把手会自动弹出，等开门动作完成以后，车门的把手会缩回至与车门的表面贴合以减少空气阻力，节约能源。特斯拉汽车的惊艳程度可不是黄婆卖瓜：消费者报告显示，特斯拉连续两年夺得「市面上最佳汽车」的荣誉。

特斯拉：高端市场的搅局者

特斯拉公司这一系列的「最佳」属性使得《福布斯》杂志在获得公司足量财务数据的第一年便将其列入了「福布斯全球最具创新精神公司」名单之中。「搅局者」的称号也一直伴随着特斯拉公司。「颠覆性创新」（Disruptive Innovation）这一名词由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森 (Clayton Christensen) 于 90 年代末期提出，《福布斯》杂志近几年来一直对「颠覆性创新」现象进行紧密研究。他们把上市公司的市场价值与公司可量化的内在价值之间的差额定义为「创新溢价」，从而对「颠覆性创新」进行量化。在计算溢价的时候，除去一些没有被纳入考虑的因素（他们目前正尝试为这些因素建立系数），《福布斯》杂志在刚开始的时候对特斯拉的增长神话感到困惑。跟小型炼钢厂、个人电脑以及汽车行业中便宜的日本进口车这类经典的「颠覆性创新」不同，特斯拉从来不会为了挽留消费能力低下、对价格较为敏感的客户而选择使用成本低廉的次好技术。同样的，特斯拉也不会逢迎非消费主义，或者说逢迎那些目前还没有拥有车辆的潜在客户。特斯拉汽车的外表和驾驶体验与其他汽车的区别其实并不大，所使用的也是道路等基础设施。特斯拉将创新的着力点投射到了一个地方：汽车的动力系统。

由于特斯拉对于技术有着孜孜不倦的追求，因此那些通过低成本优势获取成功的经典「颠覆性创新」模式并不适合特斯拉。甚至连马斯克自己在刚开始的时候都不确定这种创新模式能否取得成功。「在成立特斯拉和 SpaceX 的时候我没有向外界寻求融资，因为我觉得这两个项目或许不会成功。」马斯克说道。但从结果看来，特斯拉成功地独辟蹊径，成为了不一样的「搅局者」。这个立足于高端市场的「搅局者」对于现有企业而言无疑是一个不容小觑的麻烦。

高端「搅局者」给市场带来的是蛙跳般的创新步伐，这种创新模式使得现存竞争者难以快速地进行复制。它们的产品在关键属性上要远胜于现存的竞争产品，因此与依靠折扣促销的现存产品不同，这些产品在定价上可以享受一定的溢价。更为可怕的是，这些高端「搅局者」所针对的目标是现存厂商的高端客户，他们是现存厂商的「命根」。高端客户群体普遍对价格不那么敏感，他们对于产品的好坏有出色的鉴别能力。高端「搅局者」们大可先把高端的客户群体抢夺过来，然后再把目光转向大众客户。这类例子在现存大公司之间的竞争中比比皆是：苹果公司的 iPod 击败了索尼公司的 Walkman；星巴克的高档咖啡体验战胜了大部分的本土咖啡厅；戴森公司（Dyson）的真空吸尘器成功占据了稳定的市场份额；高明公司（Garmin）带 GPS 功能的高尔夫手表成功从生产测量仪的对手身上抢占了大部分业务。现存厂商的反应速度往往不够迅捷，因此高端「搅局者」们得以抢占大量的市场份额。

特斯拉掌握先发优势

特斯拉这家公司就是围绕这一理念建立起来的。如果一切顺利，特斯拉将在 2017 年给消费者们带来售价较为低廉的 Model 3。售价仅为 35,000 美元的 Model 3 是 Model S 和 Model X 的继任者，只是它的目标客户将变得更加大众化。即使特斯拉放弃了从今年开始实现盈利的目标（即使是按照公司化之前特斯拉那不同寻常的租赁会计准则进行计算），投资者们对这家公司仍然趋之若鹜：从 2010 年以来，马斯克通过股票及债券为特斯拉募集了 53 亿美元，并且每一轮的认购人数都要远多于计划人数。特斯拉在 8 月中旬还有一轮募集金额为 6.5 亿美元的增发计划，所募资金的一部分将被用于建设位于内华达沙漠的超级电池工厂。「市场对这家公司各种融资途径坚定不移的支持让我相信一切都将会好起来，如果说这样的产品模式确实可行的话。」麻省理工学院斯隆管理学院 (MIT Sloan School of Management) 的高级副院长雅各布·科恩（Jacob Cohen）评论道。

瑞士信贷 (Credit Suisse) 的分析师认为，特斯拉扭亏为盈的时间点应该在 2017 年，届时特斯拉将拥有第一笔数目庞大的自由现金流，或者说是扣除资本性支出后的营业收入。另一个数据看起来也非常乐观：发展状况良好的特斯拉今年的总收入可达 55 亿美元，比 2014 年提升了 54%。特斯拉的市值自 2010 年 IPO 以来翻了 15 番，目前其市值达 330 亿美元。

与此同时，现存的汽车制造厂商正面对着一个将长期困扰它们的巨大挑战：如果说电动汽车是汽车行业未来的发展趋势（这个假设可非同小可，考虑到现在油价下调了 3 美元以及汽车的销量逐渐向电动车型和混合动力车型倾斜），那么特斯拉在高端电动车领域将拥有极大的先发优势，届时居高临下的它将逐渐吞噬这个价值万亿美元的产业。底特律的汽车厂商往往对特斯拉掉以轻心，它们认为特斯拉仅仅是一个处于亏损状态的初创企业，却没有注意到特斯拉的出现改变了整个汽车产业。「（在 2001 年）通用汽车把它们生产的电动汽车全数在废车场内进行了销毁。」马斯克说道，「后来我们创造出了电动车型 Roadster，稍后通用汽车公司便跟进推出他们的电动车型「沃蓝达」（Volt），再后来日产公司也推出了电动车型「聆风」（Leaf）。我们要推动的是「汽车电动化」这颗大球，它滚动得很慢，但至少它已经开始滚动了。」

借鉴了火箭材料铸造技术

掀开特斯拉 Model S 的铝合金外表后，你将看到这位「高端搅局者」的真面目。Model S 的发动机和变速箱的尺寸比现行的内燃机传送模块要小得多，它们被安装在车轮之间一个较低的位置以提供更大的撞击缓冲空间，从而为乘客提供更为安全的乘车体验。Model S 的底盘像是一块巨大的滑板，用于容纳大功率的汽车电池。

为了打造一辆如此与众不同的汽车，马斯克建立了自己独特的团队并设计出一套特殊的生产流程，也即所谓的「马斯克作风」。大部分汽车生产商只是尝试在成熟的产品设计中获取价值，而选择另辟蹊径的特斯拉所面临的正是确定性上的缺失。特斯拉的整个生产过程所围绕的中心只有一个：速度。跟所有大型的汽车生产商一样，特斯拉会自己生产车身部件，除此以外，特斯拉还会在其位于佛利蒙市的装配工厂生产电池组和发动机。甚至连方向盘的塑料外壳这类通常由外包厂商制作的组件特斯拉也选择自己生产，原因是供应商不愿意为特斯拉提供最好的生产小组，以及在修改设计时耗费了数月的时间（现在供应商们该后悔了吧）。

特斯拉可经不起等待——它一直在持续地改进自己的设计，并且毫无忌惮地从其兄弟公司 SpaceX 上借鉴了许多想法，包括在车身及底盘大量使用特制铝合金材料的想法以及 SpaceX 用于为猎鹰火箭（Falcon rocket）以及蛟龙太空舱（Dragon capsules）制作身体部位的铝合金拉伸及铸造技术。「把来自于不同行业的想法贯通使用会带来莫大的帮助。」马斯克说道。

马斯克的用人之道

特斯拉的员工很少来自于通用汽车公司、福特公司、克莱斯勒公司或者是别的汽车零件供应商（阿斯顿马丁除外）。施特林·安德森（Sterling Anderson）是麦肯锡公司的前雇员，同时还是麻省理工学院无人驾驶汽车领域的专家，他于 2014 年夏天受雇于特斯拉公司，主要负责自动驾驶系统方面的工作。目前安德森是 Model X 的项目经理。特斯拉会不时地将一些不具备丰富行业经验的人员放置在关键岗位上面，马斯克对于人员的甄选标准是看其是否具备解决复杂问题的能力，而不是相关的工作经验。特斯拉的首席信息官杰伊·魏佳仁（Jay Vijayan）表示：「伊隆所要的可不仅仅是「好」或者是「很好」的程度，他想要的是最好的。因此他会询问候选人他们之前有解决过哪些复杂的问题，他还会要求候选人对问题及解决过程进行详细的描述。」

马斯克的团队在筛选意向求职者时会关注他们在不具备确定性的情况下的学习能力。每一位新的雇员，不论其任职于哪一个部门，都曾证明过自己具备解决复杂难题的能力。「我们通常会对简历上面的成就进行深度挖掘。」马斯克说道，「成功包含许多因素，因此我们希望发现究竟是哪些因素促成了这些候选人的成功。我并不关心他们究竟是大学毕业生还是高中毕业生。」

特斯拉和 SpaceX 公司的升迁及奖励机制是围绕一个从「1 至 5 分」的打分系统建立起来的，其中 4 分代表的是「出色」，而 5 分代表的则是「非凡」。马斯克说道：「除非说你所做的事情非常具有颠覆性，否则你不会拿到 4、5 分这样的高分。想要拿到『非凡』的评价，你所做的事情必须意义非凡，这类事情将使公司或者公司的产品变得更好。每一个人都可以成为公司和产品的改进者：无论是负责人力、财务还是产品的同事都可以提出他们的建议。」

在刚开始特斯拉致电魏佳仁邀请他出任首席信息官一职的时候，魏佳仁称他会考虑，随后便不了了之。当时魏佳仁在硅谷蓝筹软件公司 VMWare 担任首席信息官一职，由于这份工作轻松而且待遇不菲，所以他从未想过离开这个「温柔乡」并涉足雷池。跳槽到特斯拉对魏佳仁而言意味着巨大的风险，况且伊隆·马斯克还一直有着对团队「要求苛刻」的口碑。在 18 个月之后，特斯拉再次致电魏佳仁并希望他对任职一事再作考虑。后来与马斯克的会面让魏佳仁确信这家公司将改变世界。

魏佳仁入职后的第一个任务是从零开始建立起支撑整个公司运营的软件系统，任务的工期只有 3 个月的时间，而且可供使用的预算只有计划成本的五分之一。一般而言大公司在企业资源计划软件上所花费的资金达数百万美元之巨，这套软件系统主要负责包括产品的规划、经费、生产、供应链以及销售等整条产品线的运营工作，通常由 SAP 和甲骨文（Oracle）等大型供应商提供。当魏佳仁告诉马斯克这样的任务根本不可能完成时，马斯克仅以乔布斯式的自信答复道：「如果我这边有什么可以帮上忙，请告诉我。」魏佳仁评价道：「跟大部分人不同的是，马斯克从来不把所谓的『限制』看成既定因素。」

魏佳仁和他的团队在 4 个月的时间里建立起一套功能基本却可堪使用的软件系统，随着后续在功能上的逐步提升，现在特斯拉拥有极为快速的反馈闭环系统。「我们现在有了一套无缝集成的信息系统，这套系统让我们具备快速的反应速度和丰富的灵敏度，这是其他汽车生产商所不具备的。」魏佳仁说道。与特斯拉形成鲜明对比的是，通用汽车公司经过长年累月的打造终于在 1996 年拥有了自己的 EDS 信息系统，但后来便把整个 IT 信息系统外包出去了，直到实行退出破产机制才重建了自己的 IT 系统，但是代价无疑是巨大的。

在聘请到已经被证明有解决复杂问题能力的雇员之后，特斯拉会把他们投放到小团队之中，好让他们在以后的工作中紧密协作以加快解决进程。「这样的沟通方式让我们可以非常迅速地行动。」特斯拉首席设计师弗兰茨•冯•霍尔茨豪森（Franz von Holzhausen）说道，「这是一个其他汽车生产商所不具备的优势。他们使用是封闭的组织形式，这样沟通起来速度会很慢。」冯•霍尔茨豪森的获奖作品「Tesla S」车型的设计团队仅仅包含 3 名设计师，这 3 名设计师所坐的位置就在负责工程的工作人员隔壁。一些较大的汽车生产商在构建新车型时普遍需要动用到 10 至 12 名设计师。

快速学习，迅速反馈

特斯拉汽车的设计理念是「快速学习」。特斯拉汽车自带的 4G 无线网络以及车上 17 英寸带触摸屏的控制面板让乘客无时无刻与汽车连接在一起，而且汽车还会将乘客的实时使用数据反馈到特斯拉的服务器上，以为特斯拉持续改善其产品提供数据样本。在需要更新软件及下载补丁或者当汽车需要进行部件调整的时候，特斯拉会给车主发送实时提醒。顶配的特斯拉 P85D Model S 轿车上的「荒诞模式」甚至可以将百公里加速时间再加以缩小 10% 的幅度。在 2013 年中旬，特斯拉收到了反馈称 Tesla S 车型的后排座椅并不舒服，特斯拉的服务人员在短短几周内便完成了就对每一辆 Tesla S 后排座椅的调整工作。

在一个充满不确定性的环境之中，学习意味着愿意承认自己的错误并从中吸取教训，而不是出于对承认错误的恐惧而选择继续钻牛角尖或者止步不前。事实上，过份逃避错误有可能会导致重大机会的错失，进而引发更大的错误。

Model S 在 2012 年 6 月上市的时候带有一个「聪明」的空气悬挂系统，当汽车进行高速行驶的时候，系统会自动降低车身以获取更好的气体力学形态，从而减少空气阻力。有一天，一位特斯拉的车主在高速行驶的时候碾过了一个拖车联结装置，过低的车身使得车体底部的弹道护甲和上面的电池组一并被拖车联结装置划破。在这场事故中无人伤亡，在车头起火之前车上的警告系统被激活并告知所有乘客离开车辆。事故发生之后，特斯拉迅速给所有新车的车底护甲增加了一层强度更高的钛合金保护层，并为所有已经购买特斯拉汽车的车主提供免费的升级服务；同时，特斯拉还对车载软件进行了更新，以防汽车在高速行驶时再自动降低车身。

绝大多数汽车制造商的车间地面布局在确定以后便不再进行更改，以便在最大程度上节省成本。同样道理，得到确定的生产线模具在未来几年的时间内不会再进行调整。然而，特斯拉的产品工程师们却在不断地对厂房的布局进行调整以便尽可能多地进行学习。随着时间的推移，特斯拉将会把其发展和生产过程中的不确定性慢慢耗尽，届时特斯拉在工作流程和工作安排方面将变得更加老练，就像目前在 Model S 和  的第二、第三代生产线上所发生的情况一样。

在早期打造 Roadster 车型的时候特斯拉便学会了保持敏捷度的重要性。当时为了节省成本，特斯拉试图建立一个类似于汽车巨头厂商们在用的全球供应链体系。但那对于特斯拉来说还言之过早，分散于全球的生产模式将伴随巨大的协调性问题。「在第一次的尝试中我们当然不是完美的，结果距离期望的目标还差得太远了，但这正是的我们学习方式。」特斯拉的共同创始人、首席技术官 J.B. 施特劳贝尔（J.B. Straubel）说道。在 Model 3 被加入到新的生产线以后，特斯拉所面临的风险将同步上升。只要其中一个环节出现了差错，那么整个厂房将有可能面临停产的后果。比方说菲亚特克莱斯勒公司备受欢迎的吉普·切诺基车型就曾因为新的 9 档变速传输系统存为问题导致其投放时间延误了约 6 个月。

「马斯克风格」管理方式

特斯拉的颠覆之路并不容易。最近出版的一本马斯克传记中提到这么一个故事：在特斯拉发布 Roadster 车型的原型车之前，马斯克让已经超负荷工作的员工们继续加班工作。其中一位员工抱怨道：「我们已经一个星期没有见到家人了。」马斯克对其的答复是：「等我们公司破产以后，你们就可以每天跟家人呆在一起了。」除此以外，马斯克还非常蔑视假期。在 2000 年马斯克曾到南非和巴西进行旅行，但在旅途中，疟疾差点要了马斯克的命。「这就是我所学到的道理：度假有可能会要了你的命。」马斯克总结道。

特斯拉的团队之所以能够完成看起来似乎是不可能的任务，原因不仅仅是因为他们比其他人更加努力。他们有一套用于解决复杂问题的非常行之有效的流程。「我会对物理分析方法进行重新解构。」马斯克说道，「我建议你将最基本的原则或者说最根本的真理作为衡量事物的第一标准，从最基本的特质开始对事物进行分析，然后把你分析过程的论据与现存的公理性原则进行比对，以评估哪些事物是具有现实可能性的，哪些事物仅仅看起来是可能的。」这套思考方式催生了一些甚至连特斯拉的管理层也认为是不可能的颠覆性解决方案。

施特劳贝尔说道：「在伊隆的鞭笞下，每位员工都必须付出十二分的努力。我知道这听起来或许有些老套，但伊隆所做的确实超过了寻常的程度，这或许会让大部分人觉得并不舒服，但其所取得的成果确实有目共睹。当你鞭笞员工们努力工作时，他们所能取得的成果将比他们所想象的要好得多，但大部分领导人并不希望采取这种方式。」特斯拉的工程部副经理道格·菲尔德 (Doug Field) 补充道：「我们所采取的方式就像是先跳出了飞机，在下落的过程中才开始设计和制作逃生使用的降落伞。」

如果说你的公司正经历从只生产一个车型的阶段向着生产多个车型的阶段过渡，并且正在进行规模化的生产运作，同时还在打造一个庞大的室内储能产业，那么这样的方式是必不可少的，这就是「马斯克风格」。